可口可樂(lè)，名不虛傳，百年企業(yè)，世界品牌，創(chuàng)業(yè)史堪稱一部浩蕩的品牌發(fā)展史詩(shī)，可見(jiàn)重大。
如今，可口可樂(lè)是世界上最值錢的品牌之一，全世界平均每天要喝掉20億瓶可口可樂(lè)。
這樣巨大的成功背后，除了領(lǐng)先全球的品牌營(yíng)銷方法，更不可缺少的是產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、管理等多個(gè)方面的共同功勞。可口可樂(lè)的配方我們無(wú)從知曉，但是我們可以學(xué)習(xí)他的營(yíng)銷和管理，提升產(chǎn)品的外在價(jià)值。
可口可樂(lè)的13條管理經(jīng)典
1、把你的產(chǎn)品當(dāng)成偶像來(lái)崇拜
要把你的產(chǎn)品當(dāng)成偶像來(lái)崇拜，把你的工作看作是宗教使命。
給員工灌輸這樣的觀念：我們的產(chǎn)品是地球上最的產(chǎn)品，我們?cè)跒榈墓竟ぷ鳌Ｄ愕匿N售團(tuán)隊(duì)必須是傳教士，而不只是收取酬勞的雇用工。
在可口可樂(lè)公司的黃金年代里，流傳著這樣一個(gè)玩笑，當(dāng)你為可口可樂(lè)工作后，你的身體里流淌的不再是血液，而是可口可樂(lè)的糖漿。
2、讓所有的合作方獲利
這條規(guī)則人們自然會(huì)照做。如果你的產(chǎn)品生產(chǎn)成本低廉，可能在零售端產(chǎn)生大量的利潤(rùn)。
可口可樂(lè)具有一種點(diǎn)石成金的品質(zhì)：多年以來(lái)，所有跟可口可樂(lè)沾邊的人都變得富有了，包括瓶裝商、股東、批發(fā)商以及那些提供卡車、瓶子、托盤、自動(dòng)售賣機(jī)等等的商家。
當(dāng)然，這些成功培育了人們對(duì)可口可樂(lè)的感激之情和持續(xù)奉獻(xiàn)精神。
3、使你的產(chǎn)品無(wú)處不在
羅伯特?伍德拉夫（可口可樂(lè)公司前CEO，帶領(lǐng)可口可樂(lè)公司進(jìn)入了黃金時(shí)期）一直致力于讓他的可口可樂(lè)飲料“唾手可得”，這是個(gè)有趣的說(shuō)法，而執(zhí)行這種狂熱的具體方式是，讓可口可樂(lè)的網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)在任何地方。
正如舊時(shí)代可口可樂(lè)傳道者哈里森?瓊斯在1923年說(shuō)的那樣：“讓我們把‘遠(yuǎn)離可口可樂(lè)’變成不可能發(fā)生的事情。”
聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、以什么方式開(kāi)拓市場(chǎng)和進(jìn)行廣告宣傳，才是最終決定產(chǎn)品成功與否的關(guān)鍵。到1911年，阿薩?坎德勒（可口可樂(lè)公司任老板，創(chuàng)立了可口可樂(lè)公司）花了大于100萬(wàn)美元來(lái)發(fā)掘公眾對(duì)產(chǎn)品的需求，使可口可樂(lè)成為世界上廣告做得的產(chǎn)品。
兩年后，公司發(fā)行了超過(guò)1億個(gè)新奇物品——溫度計(jì)、日歷、紙板火柴、記事簿、棒球卡、日式扇子和招牌，所有的東西上都印著顯眼的可口可樂(lè)標(biāo)志，并且在重復(fù)使用時(shí)都會(huì)一再讓顧客看到。
4、廣告一種形象，而非產(chǎn)品本身
正如一個(gè)可口可樂(lè)廣告商喜歡常常提醒他的創(chuàng)意員工的那樣：“廣告賣的是幻象。人們喝的不是飲料，而是意境。”
20世紀(jì)20年代到30年代是可口可樂(lè)廣告的黃金時(shí)代，這段輝煌的阿爾奇?李在目睹了4歲的女兒和她的朋友為爭(zhēng)奪舊維尼熊打架之后，他總結(jié)道：“重要的不是這個(gè)產(chǎn)品是什么，而是它代表了什么。”
李將“暢爽一刻”的可口可樂(lè)定位為令人備感親切的產(chǎn)品，它是聯(lián)系社會(huì)的紐帶。喝可口可樂(lè)的人通常是開(kāi)心的、健康的、精力充沛的、待人友善的。每一個(gè)可口可樂(lè)的廣告商都以多種多樣的形式不斷傳遞和美化著這樣的信息。
5、歡迎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
雖然有些可口可樂(lè)的員工不大愿意承認(rèn)，但百事可樂(lè)的存在對(duì)可口可樂(lè)終歸是有好處的。“如果百事可樂(lè)不存在的話，我也會(huì)嘗試去發(fā)明出一個(gè)宿敵來(lái)。”郭思達(dá)（可口可樂(lè)公司前CEO）曾經(jīng)這么說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)使得雙方都時(shí)刻保持警惕，促進(jìn)我們不斷精益求精。我們都是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。”
看見(jiàn)人們津津樂(lè)道“可樂(lè)大戰(zhàn)”中的故事，兩家公司睿智的市場(chǎng)人員都意識(shí)到，無(wú)論任何一方在任何一次競(jìng)爭(zhēng)中取勝，公開(kāi)他們之間激烈競(jìng)爭(zhēng)的故事始終有益于促進(jìn)銷量。
6、要用名人代言時(shí)，用本地的名人
既要有世界通用的訴求，又要使用精心挑選的本地音樂(lè)人或演員名人來(lái)推廣你的產(chǎn)品。
在2010年世界杯期間，可口可樂(lè)將克南演唱的主題曲《飄揚(yáng)的旗幟》改編成17個(gè)不同語(yǔ)言的版本，盡管它們都以帶有可口可樂(lè)紋飾的足球和克南的歌聲開(kāi)場(chǎng)，卻分別經(jīng)由合適的本國(guó)搖滾明星和性感舞者進(jìn)行了不同的演繹。
7、抓住年輕消費(fèi)者
如果產(chǎn)品能獲得年輕消費(fèi)者的忠實(shí)擁護(hù)，培養(yǎng)起了他們終身消費(fèi)的可能性。
1894年，可口可樂(lè)的明信片上出現(xiàn)了以兒童為主角的廣告，但卻因此被美國(guó)政府告上法庭，原因是可樂(lè)里的咖啡因并不適合賣給兒童。
但這更加激發(fā)了可口可樂(lè)的創(chuàng)造力，1931年，可口可樂(lè)創(chuàng)造了一個(gè)全新的“圣誕老人”：一個(gè)胖胖的、活潑可親的老紳士，穿著代表可口可樂(lè)紅的衣服。而這個(gè)新的圣誕老人，他只愛(ài)可口可樂(lè)！
8、具有堅(jiān)忍不拔的耐心
做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。可口可樂(lè)的管理者們知道，總有他們會(huì)將這種冒泡的飲料賣到世界上的任何角落，一切只是時(shí)間的問(wèn)題。
由于戰(zhàn)爭(zhēng)、饑荒或者政治的原因，可口可樂(lè)公司可能會(huì)遇到暫時(shí)的挫折，但是他們總是會(huì)維護(hù)好關(guān)系，保持本地聯(lián)絡(luò)，時(shí)刻準(zhǔn)備抓住任何轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)。
正是這樣，在20世紀(jì)60年代，可口可樂(lè)曾經(jīng)因?yàn)橄蛞陨惺谟杼卦S經(jīng)營(yíng)權(quán)而遭到阿拉伯的聯(lián)合抵制，但公司立刻采取了重新開(kāi)拓市場(chǎng)的行動(dòng)，并在卡特總統(tǒng)當(dāng)政期間獲得了埃及市場(chǎng)的回報(bào)。1977年被迫撤出印度市場(chǎng)后，可口可樂(lè)公司仍能夠卷土重來(lái)。同樣的劫后重生發(fā)生在中國(guó)、蘇聯(lián)、尼加拉瓜、越南和緬甸。也許將來(lái)還要在古巴和朝鮮發(fā)生。
不要被眼前利益所迷惑而放棄了長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景。前進(jìn)的道路是不平坦的，但請(qǐng)將目光放在遠(yuǎn)處的地平線上。
9、內(nèi)部提拔晉升機(jī)制
可口可樂(lè)公司里的經(jīng)理幾乎無(wú)一例外，都是通過(guò)內(nèi)部排名被提升的，他們都接受了公司使命的反復(fù)教導(dǎo)。這些人完成了可口可樂(lè)對(duì)他們的換血。
被推薦為公司管理者的人，通常都必須參加可口可樂(lè)訓(xùn)練營(yíng)，任者在的瓶裝線鍛煉后遍體鱗傷、腰酸背痛。
唐?基奧在20世紀(jì)60年代從鄧肯食品跳槽到可口可樂(lè)公司，但是他用了20年時(shí)間才晉升到公司高層，那時(shí)候，他已經(jīng)比任何人都更像一個(gè)軟飲料業(yè)內(nèi)人士了。內(nèi)維爾?伊斯德?tīng)枺@位退休了的可口可樂(lè)的老兵，為了扭轉(zhuǎn)公司的局勢(shì)于2004年再度出山。
10、全球化思維，本土化運(yùn)作
這句流行語(yǔ)最早是郭思達(dá)說(shuō)出來(lái)的，不過(guò)由于其在20世紀(jì)80年代廣受流傳，其他的CEO們便把它拿來(lái)做了自己的格言。不管這句話究竟源自何人，它都驗(yàn)證了可口可樂(lè)公司的智慧，融入了可口可樂(lè)公司自身的歷史教誨中。
例如，在中國(guó)和印度尼西亞，首要任務(wù)是建立起強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施支持系統(tǒng)——集成工廠、玻璃制造商、瓶裝廠、卡車、售賣點(diǎn)廣告——一切都按美國(guó)的條件來(lái)，時(shí)間仿佛又回到了1905年。另一方面，在前聯(lián)邦德國(guó)和日本，公司已經(jīng)有了完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但是像20世紀(jì)70年代的美國(guó)一樣，瓶裝商過(guò)多，往往為很小的領(lǐng)地展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的地方，可口可樂(lè)公司的任務(wù)則是合并和鞏固。
11、關(guān)心社會(huì)議題，追求光環(huán)效應(yīng)
在20世紀(jì)70年代的多事之秋，可口可樂(lè)CEO保羅?奧斯汀為公司創(chuàng)造了所謂的“光環(huán)效應(yīng)”。
他的意思是，公司應(yīng)該成為環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)的先鋒，在種族關(guān)系上成為先行者，為美汁源的移民工人創(chuàng)立模范項(xiàng)目，研發(fā)營(yíng)養(yǎng)的軟飲料等等。
奧斯汀的這些輔助性的善事幾乎都沒(méi)有賺到什么錢，但是公司仍然執(zhí)著于提升光環(huán)效應(yīng)，這是很有意義的。
通過(guò)進(jìn)行慈善事業(yè)、教育支持、自然災(zāi)害后賑災(zāi)援助，在涉及公共健康衛(wèi)生的安全用水、回收利用和其他綠色環(huán)保項(xiàng)目上作出努力，可口可樂(lè)公司提升了自身形象，收到了良好的社會(huì)效益。
12、這個(gè)世界上沒(méi)有所謂市場(chǎng)飽和點(diǎn)
可口可樂(lè)公司及其瓶裝商通過(guò)推陳出新的市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品布置和產(chǎn)品選擇，仍然在不斷做大市場(chǎng)，甚至在美國(guó)本土都還在取得增長(zhǎng)，這真是卓越非凡的成績(jī)。公司專注于飲料行業(yè)，但是如今它擁有500多個(gè)品牌和3500多種不同飲料。
寓意是什么？不要耽于榮譽(yù)而不思進(jìn)取，建立雄心遠(yuǎn)大又可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
13、讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)
現(xiàn)在，可口可樂(lè)的營(yíng)銷人員談?wù)撝麄兊摹耙簯B(tài)鏈接”方法，這種方法的意思是，可口可樂(lè)的宣傳廣告會(huì)以一個(gè)共同的主題鏈接起來(lái)，同時(shí)又可以像液體那樣向不同的方向流動(dòng)。
營(yíng)銷的重點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)交互性，讓消費(fèi)者真正參與進(jìn)來(lái)。例如，2010年可口可樂(lè)公司派出三個(gè)年輕的“快樂(lè)大使”去往世界各地，可口可樂(lè)迷們可以在Facebook主頁(yè)上關(guān)注他們，并向他們建議去哪里。
第二年，公司推出全球青少年音樂(lè)活動(dòng)“24小時(shí)專場(chǎng)”。在24小時(shí)內(nèi)，美國(guó)流行樂(lè)隊(duì)魔力紅身處倫敦錄音棚中，根據(jù)來(lái)自世界各地粉絲提供的靈感現(xiàn)場(chǎng)譜寫(xiě)錄制出一首歌來(lái)，之后這首歌可以在可口可樂(lè)的官方網(wǎng)站上免費(fèi)下載。
在食品圈里，可口可樂(lè)一直被奉為“營(yíng)銷教父”，擁有100多年的歷史、400多億美元的銷售額、近2000億美元的市值以及數(shù)之不盡的經(jīng)典營(yíng)銷案例。對(duì)于食品人來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)可謂受人關(guān)注的快消巨頭，值得膜拜和學(xué)習(xí)！
以上是對(duì)可口可樂(lè)的相關(guān)介紹，希望可以幫助到大家，賣出幾億瓶，數(shù)量龐大，銷售驚人，希望可口可樂(lè)公司發(fā)展越來(lái)越好。
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